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重慶志行金屬材料有限公司
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技術知識
近年來，馬鋼牢固樹立以現(xiàn)金流為中心的經營理念，積極實施“資金集中管理、以收定支、分塊控制、加速周轉”的資金鏈管理舉措，降低了融資成本、規(guī)避了經營風險，構建起鋼鐵主業(yè)、礦產資源業(yè)和非鋼產業(yè)三大板塊相互支撐的格局，建成了一批具有世界先進的冷熱薄板、鍍鋅板、彩涂板、硅鋼、H型鋼、高速線材、高速棒材和車輪輪箍生成線，形成了獨具特色的“板、型、線、輪”產品結構，具備1800萬噸鋼配套生產能力。
把準微利時代以現(xiàn)金流為中心的資金管理脈搏
自2008年金融危機以來，全球經濟復蘇進程緩慢，貿易保護主義抬頭，國際鋼鐵市場競爭更加激烈，國內鋼材市場供需矛盾也非常尖銳，受鋼材價格下跌和原燃料價格上漲兩頭擠壓，鋼鐵行業(yè)陷入微利狀態(tài)。2009年—2011年大中型鋼鐵企業(yè)平均銷售利潤率由前幾年的7%左右降低到3%左右。2011年國家不斷加強了宏觀調控，鐵礦石等原燃料價格大幅上漲，鋼鐵企業(yè)更是遇到了需求減弱、市場波動、成本高企、資金緊張的經營困難。2012年鋼鐵行業(yè)經濟運行形勢更是不容樂觀，經濟合作與發(fā)展組織2011年11月28日預估報告將全球GDP增速由原來的4.6%下調至3.4%，將中國GDP增速由9.2%下調至8.5%，世界銀行、國際貨幣經濟組織及國際鋼鐵協(xié)會也均預計全球經濟增速放緩。
在此大環(huán)境影響下，由于馬鋼礦石自給率低，板帶生產線投入時間短，產品競爭力不強，以及同質化的競爭等原因，馬鋼鋼鐵主業(yè)面臨著微利甚至虧損的局面。在此情況下，如何加強資金管理，保證公司正常的生產經營成為急需解決的課題。
為此，馬鋼眼睛向內，抓住企業(yè)降本增效這個永恒的主題，全方位、多渠道、多層次進行實施。隨著降本增效工作的深入開展，單純依靠某個制造單位的挖潛，難以實現(xiàn)低成本目標。需要推進系統(tǒng)降本增效，需要產銷聯(lián)動，從流程、從供應鏈上系統(tǒng)謀劃，需要從整個物流和資金流中實現(xiàn)更大的降本增效目標。加強資金管理，尤其是現(xiàn)金流的管理是保證這些經營措施得以實施的重要環(huán)節(jié)。
經過多年滾動發(fā)展，馬鋼鋼鐵規(guī)模也在不斷擴大，鋼鐵主業(yè)現(xiàn)金流及資金需求巨大。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，公司2010年現(xiàn)金流入938億元，現(xiàn)金流出939億元;2011年現(xiàn)金流入1462億元，現(xiàn)金流出1426億元，現(xiàn)金流量明顯呈上升趨勢，主要是企業(yè)產品升級和經營規(guī)模擴張所致。2010年有息負債余額201.09億元，資產負債率60.06%，財務費用7.32億元，占利潤42.8%;2011年有息負債余額283.54億元，資產負債率64.33%，財務費用9.90億元，是利潤的3.28倍，有明顯的資金增量和降本需要。加強資金管理，可以直接達到降本增效的目的。
另外，公司也認識到全行業(yè)轉型升級、加快重組的嚴峻態(tài)勢，通過創(chuàng)新和投入，加快轉型升級，實現(xiàn)由鋼鐵主業(yè)依賴型向多元產業(yè)協(xié)同型轉變的長遠目標。這一目標的實現(xiàn)，需要有資金的支持，對資金的需求在擴大。加大資金管理可以降低融資成本，滿足發(fā)展需求。
創(chuàng)新管理，為強化以現(xiàn)金流為中心的資金管理創(chuàng)造有利條件
馬鋼作為A+H股上市公司，多年來一直按國際標準致力于集中一貫管理體制建設，對鋼鐵主體單位資金高度集中管理，構建了ERP系統(tǒng)，以財務管理為核心進行流程再造，實現(xiàn)了企業(yè)物流、資金流和信息流的統(tǒng)一。在金融機構有很好的資信，有豐富的直接融資和間接融資經驗和資源。經多年跨越式發(fā)展，公司生產規(guī)模較大，但各項經濟技術指標尚未達到行業(yè)先進水平，通過管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，以現(xiàn)金流為中心的資金管理運營空間很大。2011年10月馬鋼集團財務有限公司經中國銀監(jiān)會批準成立，投資和參與了財務公司的規(guī)劃和系統(tǒng)的搭建，為完善子(分)公司資金集中管理提供了可能。
2012年，馬鋼明確了資金管理主要思路，即控制資金總量，加速資金流動，保現(xiàn)金流;目標是生產經營資金凈現(xiàn)金流入大于折舊總額，流動資金周轉速度比上年度平均加速10%，應收賬款余額控制在上年度水平，投資預算內的建設資金支出不超過年折舊總額，降低融資成本，資產負債率控制在67%以內;方法是實施低庫存策略，資金全面集中管理，拓寬融資渠道降低融資成本。
為實現(xiàn)以上目標，馬鋼精心編制資金預算，做好引導工作。對年資金收入，要求貨款回籠率100%，現(xiàn)款回籠率96%以上，現(xiàn)款回籠中現(xiàn)金回籠比率60%以上，銀行承兌匯票回籠比率40%以上，并分解到主要銷售業(yè)務單位;對物資采購資金支出，總額與銷售收入掛鉤，并以營業(yè)成本費用為基礎確定年度采購含稅資金支出計劃，明確款票支付比例，總額控制，自主調配。對存貨資金占用，要求按進度逐步降低進口礦和備品備件庫存，物資公司、生產部、市場部歸口存貨資金占用在上年基礎上壓縮10%;投資預算重點保證品質結構調整和必要的安全及節(jié)能環(huán)保項目支出，全力爭取科技創(chuàng)新、節(jié)能減排、綜合利用等方面的政策支持;提高公司直接融資比例，優(yōu)化融資結構和財務狀況。
在銷售環(huán)節(jié)，馬鋼把抓訂單、�，F(xiàn)金流作為首要工作，確保公司生產經營的平穩(wěn)運行。全年根據(jù)計劃節(jié)點，努力組織充足的銷售訂單，實現(xiàn)銷售訂單覆蓋生產計劃，保證公司產銷平衡、規(guī)模效益實現(xiàn)和資金及時回籠。對重點直供用戶，通過走訪等形式，深入了解客戶對鋼材質量及交貨期要求，按照客戶需求加快新產品的研發(fā)工作，進一步穩(wěn)定了直供銷售渠道。近年來，馬鋼產銷率、資金回籠率均達100%。
在原燃料采購環(huán)節(jié)，馬鋼通過物資采購資金總額與銷售收入掛鉤控制資金支出，加速資金周轉。物資采購部門根據(jù)公司財務部門下達的資金預算，結合原燃料儲備情況自主調整控制資金使用，但不得突破資金計劃進度累計金額。為此，采購部門全員參與，主要通過減緩采購資金支付、壓縮原燃料庫存和降低采購成本，減少資金占用。在財務上，加強資金計劃，做好資金在應付賬款、預付賬款、原燃料庫存等環(huán)節(jié)的合理配置，應付賬款由年初6.74億元增至年末15.14億元。加大票據(jù)支付比例，把有限的現(xiàn)款用于保供和降低原燃料采購成本上。經與主要供應商單位協(xié)商，加大銀行承兌匯票付款力度，剔除銀行承兌匯票背書的方式之外，公司通過各家銀行開具銀行承兌匯票約38億元;在庫存控制上，通過公司ERP系統(tǒng)管理庫存，密切跟蹤到貨進度和質量，關注各品種到貨及庫存變化，建立計劃、采購、倉庫、檢測中心及生產部門的溝通機制。結合原燃料市場波動節(jié)奏，做到價格低時多采購,價格高時少采購，對條件成熟的原燃料采購品種進行招標采購，對于國內運輸全部實行了招標，從而優(yōu)化庫存結構，在滿足生產需求前提下實現(xiàn)原燃料庫存數(shù)量和價值雙降;在降低采購成本上，調整進口礦采購方式，為實現(xiàn)協(xié)議礦采購價格更加貼近用料時間的市場價格的目標，和四大境外礦山進行了艱苦的磋商，改變計價模式，避免由于海運時間長，市場波動帶來的價格波動。增加進口礦現(xiàn)貨比例，以小批量多頻次采購為基礎，以大貿易商為合作主流，堅持先貨后款保證資金安全。
在基建工程環(huán)節(jié)，馬鋼合理控制工程投資保現(xiàn)金流，以年折舊總額控制全年預算內投資資金支出，重點保證品種結構調整和必要的安全及節(jié)能環(huán)保項目，試點采用BOT模式解決公司重點減排項目資金。為完成政府污染物總量減排要求，解決公司重點減排項目資金難題，馬鋼以環(huán)保公司為平臺，采用BOT模式，由環(huán)保公司通過自有資金、銀行貸款、市場融資等方式，帶資承建公司重點減排項目，以緩解公司當期資金壓力，保證減排工程按期建成，發(fā)揮減排能力。“十二五”期間，馬鋼形成年減排二氧化硫30000噸的能力;新建的熱電老區(qū)鍋爐脫硫脫銷和135機組煙氣脫硫設施，實現(xiàn)年脫硫8500噸、脫銷5600噸，實現(xiàn)處理煙氣能力7702萬立方米/小時，處理廢水能力285萬噸/日。
重組財務公司，通過創(chuàng)新實現(xiàn)資金全面集中管理
“十五”及“十一五”期間，馬鋼新建了500萬噸新區(qū)，橫向收購了合肥鋼鐵公司和長江鋼鐵公司，縱向在上游重組成立“澳大利亞威拉拉鐵礦合營公司”、滕州盛隆煤焦化公司和羅河鐵礦等，在下游延伸產業(yè)鏈，合資組建了廣州、蕪湖、金華、合肥等鋼材加工配售中心，子(分)公司100多家，已出現(xiàn)股權多元化的新格局，集團資金流量大，存量資金多。為解決多法人企業(yè)資金集中管理，2011年10月由馬鋼集團公司發(fā)起設立馬鋼財務公司，公司占49%股權。受香港聯(lián)交所關聯(lián)交易規(guī)定的限制，馬鋼財務公司成立后公司資金不能參與集中管理，嚴重影響財務公司功能的發(fā)揮和公司資金使用效率的提高。為此公司組織力量進行政策研究，根據(jù)香港聯(lián)交所《上市規(guī)則》及馬鋼資金運營的實際，經安徽國資委及銀監(jiān)局同意，于2012年4月重組財務公司，公司持股91%，解決了很多上市公司至今未能解決的困境，實現(xiàn)包括子(分)公司在內的全面資金集中管理。
馬鋼財務公司雖起步較晚，但起點較高，一次性投入注冊資本10億元，接近鋼鐵行業(yè)10.8億元的平均水平，董事長由公司董事長兼任，財務分管領導親自抓。財務公司的定位為集團結算服務中心、融資管理中心、資本運營平臺和利潤中心，以風險管理為基礎，以資金管理和資本運作為兩翼，充分發(fā)揮資金集中、結算、調劑、監(jiān)控等職能優(yōu)勢，優(yōu)化集團資源配置，提高資金使用效率。財務公司重組后發(fā)展迅速，重組當月吸收存款日均余額達39.57億元，比上月增加31.40億元，最高日吸收存款余額52億元。目前財務公司資產103億元，信貸規(guī)模55億元，已位列安徽省財務公司第1位，全國財務公司第56位，鋼鐵行業(yè)財務公司第4位。
為實現(xiàn)資金全面集中管理，公司首先對全公司銀行賬戶進行清理，該銷戶的銷戶，保留的銀行賬戶按用途分為三類：聯(lián)動賬戶，即加入資金集中管理后作為“資金池”的門戶賬戶，資金實時歸集;可歸集賬戶，即根據(jù)業(yè)務需要資金需在當日工作時間暫時留存該賬戶使用，日末再手動歸集資金;不可歸集賬戶，即保證金、備用金等專用賬戶。對參與資金歸集的成員單位范圍，根據(jù)《公司法》及成員單位的不同管控模式，抓住重點，同時兼顧成員企業(yè)的特點，明確規(guī)定全資及控股子公司、分公司和二級機構必須加入資金集中管理，控股子公司通過董事會決議或相關協(xié)議加入資金集中管理;符合中國銀監(jiān)會《企業(yè)集團財務公司管理辦法》的其他成員單位可以自愿選擇加入資金集中管理，經向公司申請并簽訂相關協(xié)議加入。通過強力推進，截止2012年12月末，加入馬鋼財務公司資金集中管理的成員單位97家，可歸集資金集中度83%，全口徑資金集中度61%，財務公司資金集中度位列安徽省第1位，全國第31位，鋼鐵行業(yè)第3位。
重組財務公司后，公司加大財務公司內部優(yōu)惠利率貸款，置換商業(yè)銀行高利率貸款，在重組完成的當月即從財務公司貸款24億元置換商業(yè)銀行貸款，減少閑置資金，降低財務費用。因財務公司金融服務水平的提高，馬鋼在商業(yè)銀行融資議價能力增強，公司提前歸還商業(yè)銀行高利率貸款，重新貸入低利率貸款，利率較基準利率下浮5%～10%。各子公司在商業(yè)銀行票據(jù)貼現(xiàn)以財務公司貼現(xiàn)率為議價標準，融資成本降低。
同時，馬鋼利用市場現(xiàn)有金融品種，先后在上交所發(fā)行55億元公司債，在交易商協(xié)會發(fā)行38億元中期票據(jù)，提高公司直接融資比例，降低融資成本。為規(guī)避匯率風險，公司繼續(xù)在交易商協(xié)會成功注冊100億元短期融資券，并于2012年10月成功發(fā)行第一期35億人民幣短期融資券，用募集資金置換美元借款，規(guī)避匯率風險。與一年期人民幣基準利率銀行借款相比，短期融資券的發(fā)行，節(jié)約利息支出約3800萬元。用募集資金購匯償還美元，實現(xiàn)匯兌收益約4700萬元人民幣。為優(yōu)化融資結構，馬鋼繼續(xù)加大直接融資比例，對部分子公司環(huán)保搬遷和投資項目籌劃發(fā)行中期票據(jù)籌集資金，降低公司融資成本，今年預計實現(xiàn)效益2億元以上。
針對電子銀行承兌匯票期限可以達到一年的特點，馬鋼開展了以電子銀行承兌匯票保貼替代借款的業(yè)務，開具了一年期的電子銀行承兌匯票，并在商業(yè)銀行貼現(xiàn)，平均年貼現(xiàn)率與同期一年期貸款相比，每億元可降低利息支出約150萬元。
通過以現(xiàn)金流為中心的資金管理，馬鋼生產經營創(chuàng)造實現(xiàn)了正向現(xiàn)金流，實現(xiàn)了資金集中管理，優(yōu)化了融資結構，降低了融資成本，為馬鋼當前經營和后續(xù)轉型升級提供了資金支持，特別是為今年馬鋼去產能、穩(wěn)妥安置富余職工、實現(xiàn)脫困發(fā)展提供了重要支撐。